Autor: Orivaldo Guimarães de Paula Filho
Não sabemos se vocês percebem, mas muitas iniciativas organizacionais e administrativas nos órgãos públicos iniciam-se como um “evento”, um “projeto” ou uma “ação de um único dia”. O problema é que, quando o cuidado com a saúde mental, com os fatores de riscos psicossociais, com a qualidade de vida no trabalho ou com o bem-estar dos servidores depende exclusivamente de datas e de eventos pontuais, ele não transforma a cultura institucional, sendo que nestes casos ele transforma apenas e tão somente o calendário e muitas vezes ainda traz em seu conteúdo a ampliação do excesso de trabalho.
Mas quando estes cuidados viram o que podemos definir como política de gestão, algo completamente diferente acontece.
Assim podemos apresentar uma série de situações para exemplificar o que estamos falando, como podemos transformar estes cuidados em políticas de gestão e não apenas em atos isolados e que são utilizados exclusivamente para alavancar a publicidade governamental.
Situação 1 — Como transformar conflitos recorrentes em diálogos permanentes
Esta é uma situação muito comum em diversos órgãos públicos e que ocasionam muitas ocorrências de desrespeitos mútuos e que desaguam sempre em afastamentos e perda da qualidade de vida no trabalho e na piora constante do clima organizacional.
Esse órgão convivia com tensões constantes entre gestores, servidores, lideranças, entre as diversas áreas e que em muitos casos refletia no tratamento e nos serviços prestados aos cidadãos. A cada ano que passava parecia que tudo estava começando sempre do zero.
Com a implantação de processos de relatos e de escuta e fluxos de prevenção vinculados a programas de gestão de conduta parece que alguma coisa mudou, os conflitos passaram a ser identificados logo no início e com mais precisão informativa, as equipes de trabalho começaram a falar antes da explosão dos confrontos e as lideranças passaram a ter o papel de mediadores, deixando de lado as atribuições de “apagadores de incêndio”. Assim podemos definir que quando o diálogo vira política de gestão, o conflito deixa de ser rotina diária.
Situação 2 — O gestor que reduziu sobrecarga de trabalho e emocional ao fortalecer suas lideranças
Antes da implantação de um programa de liderança e de gestão estratégica, os gestores estavam sobrecarregados de trabalho, inseguros nas decisões que deveriam tomar e sem ferramentas para lidar com tensões emocionais.
Com a participação em programas de formação contínua em liderança e gestão estratégica e a implantação de programa com esta finalidade, os gestores de todos os níveis passaram a delegar responsabilidades com segurança às lideranças sendo que estas passaram a orientar seus servidores sobre as respectivas atividades sem o desgaste de reportar situações rotineiras e os gestores perderam o rótulo de centralizadores de decisões de rotina e passaram a atuar como apoio estratégico e começaram a realizar as atividades de planejamento com maior eficiência.
O impacto destas mudanças foi percebido em todo o órgão público e com estas o clima organizacional foi alterado.
Situação 3 — O órgão que conseguiu em poucos meses a reorganização do clima emocional
Uma Secretaria Municipal, com equipe de trabalho toda fragmentada e com alto desgaste entre os servidores, passou a adotar uma rotina de cuidados com espaços de relatos e de escuta, combinados com programas de convivência e acompanhamento da equipe de trabalho, a mudança foi rápida, em pouco tempo começou a diminuição da tensão nas diversas áreas e entre os servidores que passaram a colaborar entre si e as lideranças perceberam que o clima organizacional se tornou mais leve e saudável, afetando toda a situação emocional dos que ali trabalham.
Situação 4 — O órgão público que diminuiu afastamentos por doença ao instituir fluxos de acolhimento
Sempre que havia qualquer situação envolvendo questões de saúde ou mesmo de envolvimento emocional tudo acontecia de maneira improvisada e emotiva, causando discussões e atritos das mais diversas intensidades. Após os gestores conhecerem a possibilidade de implantação de processos de acolhimento destes servidores e a criação de processos de fluxos de acolhimento de maneira simples e otimizada os afastamentos começaram a estabilizar e o clima organizacional foi no mesmo caminho. Podemos definir esses fluxos em acolhimento inicial, encaminhamento ao profissional de saúde no trabalho do servidor, promover o acompanhamento da equipe de trabalho impactada e, por fim, a orientação por profissionais capacitados da liderança.
Situação 5 — O órgão público que integrou novos servidores com cultura organizacional e não apenas com orientação sobre o trabalho e a disciplina
Quando recebemos novos servidores oriundos de processo de concurso público estes estão totalmente desinformados sobre como é o trabalho e as relações interpessoais e organizacionais no órgão e normalmente, as lideranças atuam exclusivamente para ensinar o que eles devem realizar em matéria de trabalho, esquecendo que além deste existem outros aspectos que fazem parte do ambiente em que ele será inserido.
Assim é de suma importância que sejam elaborados programas de integração funcional que levem em consideração não apenas o trabalho e a disciplina, que são importantes mas não absolutas, mas também os aspectos relacionados ao contexto organizacional com suas relações internas e externas, as relações interpessoais entre os servidores e os aspectos dos cuidados com a saúde mental, os fatores de riscos psicossociais, a qualidade de vida no trabalho, o bem-estar e as características culturais do novo servidor.
Com estas preocupações e a criação de um programa de integração funcional amplo os novos servidores ao iniciar o trabalho já terão informações sobre os principais aspectos norteadores do trabalho no órgão, diminuindo as possibilidades de conflitos, o fortalecimento do clima organizacional e clareando a cultura institucional existente.
O que todas essas situações têm em comum?
Em todas elas não houve aposta em ações pontuais, em eventos isolados, em projetos não planejados estrategicamente e foram elaboradas políticas permanentes baseadas em diagnósticos precisos e vinculados a realidade do órgão público.
E quando o cuidado aos servidores vira política, ele se repete, se consolida e transforma a rotina.
Nos próximos artigos continuaremos a tratar dos fatores de riscos psicossociais, saúde mental, qualidade de vida no trabalho e bem-estar aplicados à Administração Pública.
Cursos do professor Orivaldo Guimarães de Paula Filho sobre os temas tratados neste artigo:
1033 – Assédio Moral e Sexual no âmbito da Administração Pública
1210 – A NR-01 atualizada na Administração Pública – Aplicação das disposições obrigatórias
4000 – Riscos psicossociais e a atualização da NR-1 específico para Administração Pública
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Orivaldo Guimarães de Paula Filho
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